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他如何用机器人教具敲开1000家学校大门 配套自主研发课程 2年连

2018-07-27 14:58

  创始人:李慕,北京优游宝贝教育咨询有限公司CEO,纽约理工工商管理硕士,曾任职学大教育营销总监,培生教育出版集团市场总监。

  四年前,“瓦力工厂”创始人李慕带队参加国际机器人比赛。在前几局中,团队凭借过硬的技术水平取得了优势分值。过程中,主办方突然改变规则。李慕去理论,主委会人员反问他:“要想参加这种高规格竞技大赛,你们具备强大的机器人编程技术研发能力吗?你们有整体解决方案的编写能力吗?你们有经验丰富的老师吗?中国不行,你们都不行。”

  李慕急了,“你等着,明年!”团队本来计划明年才入手硬件,他现场拍板决定马上就要做机器人编程硬件产品。

  但事实上,“瓦力工厂”当时只是一家代理国外产品的线下培训机构。经过两年的发展,其业务涵盖研发、设计、生产拥有自主知识产权的机器人教具,以及配套课程编写,国内外机器人赛事承办、门店开设等方面。

  它面向3 ~16岁的学生,以机器人编程课程开发为切入点,自主研发课程配套的软、硬件设备,已为1000所公立学校提供教具和教学服务。目前“瓦力工厂”在全国开设15家直营店,220家加盟店。李慕计划今年完成近亿元营收。

  他认为,机器人编程教育的娱乐性非常符合孩子爱玩的天性,这种吸引力是与生俱来、无可比拟的。这种教育方式就是让孩子在快乐的范围内掌握多学科的知识。比如基础物理、数学、生物仿生学、编程,在学校孩子们学习这些课程是为了考试,但并不知道在生活中应用起来是什么样子的,而机器人编程则提供给孩子们通用结构和编程结构,让他们动手来了解这些知识的应用。

  李慕介绍说,编程教育起源于欧美,发展30多年来已经成为全球流行的教育方式。其在美国公立学校的渗透率在46.3%,而国内只有0.96%,和发达国家相比有一定的差距。

  “差距就是商业机会”,李慕看好这种教育方式和商业前景。2014年,他从“瓦力工厂”的投资人成为一名创业者,将公司定位为:以产品和科技为动力的教育公司,打造贯穿全产业链的机器人编程教育。

  在李慕看来,作为教育机构一定要有自己核心竞争力。他研究了许多教育机构的商业模式,很多公司没有自己的教学产品,使用的基本是市面上的教辅教材;甚至没有自己场地,其竞争力就是营销。如果市场同质化严重。“大家拼的就是价格低,装修豪华,老师形象好,后期会陷入一个无序的竞争中。”

  因此,李慕吸取前者的经验,将教学产品作为核心竞争力,其中包括软、硬件和课程产品。

  李慕到公司做的第一件事就是:引进美国机器人课程,参考其老师与学生共同完成任务的教学模式,将美国CSTA标准和国内《中小学生中长期发展学习纲要(2010-2020)》结合进行课程体系开发。他和团队试图通过别人的软硬件来适配“瓦力工厂”的课程。

  但是,在这个过程中,李慕发现他们对上游软件供应商没有话语权。因为“瓦力工厂”应用软件需求都是根据课程的需求来配置的,而对于传统的硬件厂商,他们的迭代周期要5~8年甚至更长时间,应用场景少,很难因为下游企业需求来更新系统。

  除了课程需求不能满足外,最令李慕团队头疼的是没有定价权。上游的硬件的定价过高,比如对标乐高的EV3一套大约在4600元左右,正品教具贵成为“瓦力工厂”发展的掣肘。

  另外,李慕带领团队去参加机器人编程大赛的经历,深深刺痛了他。在赛场上,主委会评委尖锐的问题如刺一般扎到李慕的心头,那时候他就下定决心要自己做硬件摆脱上游供应商的“控制”。

  “当时想着大不了就是卖房了,来北京的时候就一无所有。”赛后,李慕带领团队立刻上马软硬件开发。

  自主开发软件系统、研发硬件和课程体系,“瓦力工厂”选择了一条大多数教育培训机构不会走的重运营之路。

  但研发过程并不顺利。尤其是在硬件产品生产上,因为硬件产品是根据“瓦力工厂”的课程来做配套,从搭建课程到相关的ID设计、画板、开模、试模、修模,整个的全流程周期长达半年。

  实现量产之后,团队发现思路不对或者是多个模具、电子元件之间的衔接不到位,还要重复整个过程。而且“由于单子比较小,大工厂看不上,小工厂做得实在很崩溃。”为此,李慕带领团队跑了全国三百多个工厂,最后才遴选出17家作为稳定、长期的生产商。

  经过两年的持续开发,目前“瓦力工厂”已经有3个套系,12个型号的机型,覆盖5岁到16岁的这个年龄段的孩子,完成了整个硬软件和课程三位一体的教学产品线搭建。

  基于完整的教学体系和软硬件产品的保证,2年时间内“瓦力工厂”在全国开设了15家直营门店和220家加盟店,合作公立学校1000余家,实现管理的快速复制,且所有直营门店全部实现盈利。

  “秘密”来自于标准化。李慕认为,门店扩张的核心是教师团队的复制。“瓦力工厂”选择用系统来管人,从标准的教材,标准的授课教案,标准的VCR、视频,课中课后的教学管理系统,客户管理CMP的管理系统,教师队伍的培训、定期的考核,每周两次SaaS系统的调研来完成人员的快速可复制。

  同时团队打通了办公端、家长端和公立学校端的三个端口。每个分公司都有自己的管理节点,全部是在系统中呈现管理。“我们坚定地做自己的系统,以此降低管理的成本。”

  与此同时,前期的重运营模式也开始显现效果,“瓦力工厂”获客相对较容易,其成本不到同行的一半,而且同时为C端的课外学生和B端学校提供教学、教具服务。

  对于C端用户,李慕团队多种渠道获取用户,并基于系统对每个渠道客户的约访率、上门率、签约率进行分析,找到问题所在,以此提高客户量。此外,“瓦力工厂”承办着很多国内机器人赛事,以此为切入点,在供应学校教具的同时,也提供教师教学服务。

  在运营上,李慕有一套“天龙八部”运营诀窍,即三大块营销、运营和常务,八条线,就是市场、销售、教学、教务、人力等,各个环节环环相扣。比如签约,就是多种综合能力的体现,家长到了校区,前台是否整洁,接待态度好坏等都会签约影响的因素。所以,团队对每个环节进行了动作拆解,视频展示规范动作,帮助员工处理每个细节。

  目前“瓦力工厂”已和中国教师网达成合作,和清华出版社合作完成机器人编程相关教材编写。李慕计划,今年再开设12家直营店,152个加盟门店,新增1000家公立学校的合作,完成近亿营业额。